由于工作中和跨国公司业务合作的需要，我对国际企业界安全管理的变化给予了较多关注。我再举一个在业界有代表性的例子。在中海油南海油田的实施工程单位中，有一家来自美国的菲利普斯公司，此公司对待安全和安全部门的态度很鲜明。菲利普斯规定，生产管理第一重要的是安全，不搞安全环保，就不能搞生产。公司有几个部门，其中安全管理部门负责健康、安全和环境保护，叫HSE是3个英语单词健康（healthy）、安全（safety）、环境(environment)的缩写。安全和员工健康、环境保护融为一体是国际安全管理的总趋势。国内有些企业在引用HSE管理时加进了质量（quality）管理内容，并称为QHSE。部。公司规定，HSE部是第一部门，别的部门负责人可以外聘，唯独HSE部门负责人不可以，必须是本国培养的有经验并懂得系统工程、善于安全管理的人才。
管安全、管人才、管效益的三个部门应该处在龙头位置，开会坐前排，发文件居前列。国内的企业管理逐渐现代化，组织架构也逐渐变得科学合理，企业的岗位序 列出现了首席财务官、市场总监、人力资源总监这些改革开放前没有的职务。但是，安全总监职务在国内却不多见，而国外的企业特别是风险大的行业则非常普遍。有的人觉得，“安全总监”，这不就是换个好听的名称吗？可不能这样说。企业里一般安全管理部门的级别如果与各部门的级别一样，那么管理安全工作就时常会遇到不少阻力，监督力度就不会大。
国外的企业越来越意识到，如果安全机构领导只是作为一个普通的部门经理，很难有足够的权威，还会产生我们叫做的“箩筐现象”——各个部门把安全管理部门当成箩筐，都把自己的安全管理责任甩进安全管理部门这个“箩筐”。“安全总监”则较好地解决了这一问题——安全管理机构的领导变成了总监，级别比各部门领导要大一级或大半级，具备较强的安全专业技能，拥有较高的资质，主要负责监督工作，独立行使安全生产监督权利，拥有很大的监督权和处罚权。
现在企业有CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财政官）等，安全管理方面则称“CSO”。美国“9?11”之后，安全问题被提升到了一个前所未有的高度，CSO（首席安全官）应运而生。美国在线时代华纳公司、太阳微系统公司等大公司也纷纷设置CSO。CSO在不同的公司有不同的含义，有的负责职员人身安全和企业财产安全，有的负责防止公司网络免遭黑客攻击，有的主要保证提供产品的性能安全。CSO的注解也持续不断的增加，现在已经被称为“首席安全策略家”了。职责范围要求CSO们，必须从管理角度而不是技术角度，预见并防止潜在的安全风险隐患，还要能够指挥对付已发生或即将发生的各类安全问题。着名的“猎头”公司——克里斯蒂安?延伯斯公司调查了《财富》前1000强企业的390名执行总裁，高达95％表示对CSO感兴趣，25％称准备聘用CSO，8％已经着手招聘CSO。
国内外的厂长经理是安全管理第一责任人，这点是共同的。但是，无论是安全总监还是CSO，国内的企业却特别难找到对应的领导岗位。我们主管安全的企业副职领导都兼着主管生产的重任，没有专门以安全为业。这会造成生产吃紧时容易忽视安全，不能把全部的精力和心思用在安全管理上。
人们常说“有作为才能有地位”，可是，对于安全管理来说，这句话得反过来，“有地位才能有作为”。俗话说，“决定脑袋”，地位重要了，才能谋划出重要决策，也才能发挥出及其重要的作用。安全管理机构成为企业的第一部门，有了第一部门的权威，整个企业才能形成重视安全管理的氛围。
两千年前的荀子说：“一曰防，二曰救，三曰戒。先其未然谓之防，发而止之谓之救，行而责之谓之戒。防为上，救次之，戒为下。”上学时读这段话并没有多想，现在我明白了，对付事故保障安全，能借助古老的中国智慧。因为，荀子说了三种办法，第一种办法是在事情没发生之前就预设警戒，防患于未然，这叫预防；第二种办法是在事情或者征兆刚出现就及时采取一定的措施加以制止，防微杜渐，防止事态扩大，这叫补救；第三种办法是在事情发生后再行责罚教育，这叫惩戒。荀子列出了三种方法后认为，预防为上策，补救是中策，惩戒是下策。
有位客人去拜访一家主人，他见那家人的厨房里烟囱做得很直，一烧饭就直冒火星，而灶门旁边还堆了许多柴草。这个客人看到这样的一种情况，就劝主人把烟囱改成弯曲的，把柴草搬得离灶远一些，这样不容易引起火灾。主人听了，却当作耳边风。不久，这家人果然失火了，幸亏邻居们赶来抢救，才把火扑灭。事后，主人设宴酬谢救火的邻居，凡是那些被烧得焦头烂额的人都请入上席坐，其他救火的人也都按照功劳大小排定座次。于是有人对主人说：“如果你早听那个客人的话，就不用备办酒席，更不会发生这场火灾。今天你按功劳大小来请客酬谢大家，光把烧得焦头烂额的人当作上等客人，而那个劝你改造烟囱、搬走柴草的人却没有正真获得你的啥好处，这是什么缘故呢？”主人听后恍然大悟，赶紧把那个人请来，敬为上宾。
《汉书》中“曲突徙薪”的故事告诉我们，安全管理就应该把功夫花在预防事故发生方面。那么，这又牵涉到对安全的认识，对事故该不该宿命式的等待，就是该不该认命，该不该被动接受，消极等待？问题关键的一点是，事故是不是能够预防？
平时做培训，我不愿讲那些谁也听不太懂的专业术语，但是在这里，我还是得谈谈理论。
安全管理的对象是风险，管理的结果要么是安全，要么是事故。我们说“安全的规律”，确切地说，就是事故发生的规律，就是事故是怎么发生的。世间的事都有个前因后果，事故这个结果也有原因，原因就在于事故相关的所有的环节，就是说，事故是一系列事件发生的后果。这些事件是一系列的，一件接一件发生的，就是“一连串的事件”。所以，安全管理上就有了“事故链”原理。事故让人们看到了一个锁链：初始原因→间接原因→直接原因→事故→伤害。这是一个链条，传统、社会环境、人的不安全行为或物的不安全状态、人的失误、事故伤害；又像一张张多米诺骨牌，一旦第一张倒下，就会导致第二张、第三张直至第五张骨牌倒下，最后导致事故发生，出现相应的损失。按照“事故链”原理的解释，事故是因为某些个环节在连续的时间内出现了缺陷，这些不止一个的缺陷构成了整个安全体系的失效，酿成大祸。
“事故链”很有价值，任何人了解到“事故链”以后，都会得出结论：事故是可以预防的。只要这一系列和一连串事件中有一件不发生，事故就会戛然而止，不会发生。要想打破连锁反应，就要从中间抽取任意一张骨牌，形成豁口，就能避免后面的骨牌倒下。这是我以前陪孩子玩骨牌游戏时小孩子的做法，我们成年人应该比孩子更有经验。制止一连串事件中的任何一个事件的发生，而不单单是最后一个导致事故的行为，就能截断“事故链”。
2003年底，重庆开县“12?23”特别重大井喷失控事故，夺去了243条人命，震惊全国。事故发生后，从政府主管部门的调查报告中，让人不由得一再感叹——
即使卸下钻具中防止井喷的回压阀，如果起钻前按规定的足够时间循环泥浆，将井下气体和岩石钻屑全部排出，事故就不会发生；
即使没有及时有效地发现溢流征兆，若能够及时在放喷管点火，将高浓度硫化氢天然气焚烧处理，也不会导致人员中毒伤亡的事故发生。
面对一个个事故，我总是忍不住感叹，太多太多的“如果”，太多太多的“即使……如果……也不可能会发生……”。我发现，这些是每一个事故的共同特征。事故不单单是可以预防的，而且所有事故都是能够尽可能的防止的。
杜邦是世界500强企业中历史最悠久的企业，已经有了200多年的高寿。杜邦CEO贺利得总结企业基业常青的核心原因，是永不动摇的4个承诺：安全、职业道德、环保与健康、对人的尊重。在企业界提起“杜邦”，人们就会想到“安全”；各大公司制定安全技术标准时，杜邦是最好的参照物，甚至许多航空公司都在引进杜邦的管理系统。“9?11”后，就连美国政府也在向杜邦咨询安全管理问题。
我们要知道，杜邦公司可是靠生产黑火药起家的。一开始时，杜邦也是时有事故发生，之所以没有倒闭关门，是因为那时正处于大规模建设中的美国，需要大量高质量的黑火药，而杜邦公司的产品正好满足了这个要求。但从这些事故中，杜邦公司的决策者们却认识到安全检查的重要性，他们在重视产品质量的同时，开始注重员工的安全。20世纪40年代，该公司提出了“所有事故都是可以有效的预防的”理念，而提出这个理念的基础，就是这一个公司从1912年开始的安全数据的统计工作。大量的统计数据，所有的事故分析，都支持了这个结论。因此，杜邦公司把所有的安全目标都定为零，包括零伤害、零职业病和零事故。他们有严密的安全原则和必胜的安全信念，尽力斩断“事故链”的每一个环节，达到工作时比在家里还要安全十倍的理想境界。所以，最近的半个世纪以来，杜邦公司超过60％的工厂实现了“0”伤害率，在中国的27家独资及合资企业和3个分公司在安全生产方面全部实现了伤害率为“0”的目标。
杜邦公司的示范作用遍及世界上各个着名公司。他们不仅接受“所有事故都能够尽可能的防止”理论，而且在实践中努力实践。
近几年多次排在世界500强企业第一位的沃尔玛，每个商场人来人往，川流不息。他们未雨绸缪，未火先防，新店建设中消防安全总投入都超过500万元，硬件配置非常过硬。他们专门使用一种消防通道控制锁,这种锁易出难进，一有险情，只需轻轻一推锁把，就能打开安全门跑出商场。他们的预防工作还走出了商场，面向供应商传播预防理念。2005年12月1日，沃尔玛ES部门进行了第一轮针对供应商的健康安全环保知识强化培训课程，用一个月时间，培训在中国现有的5000多家供应商。
《财富》2005年度全球最大500家企业排名居第2位的BP集团公司，在全球100多个国家从事生产和经营活动。BP和中石油合资在中国组建公司，成立之初就提出要有出色的HSE表现：一切事故都是能够尽可能的防止的，保证提供安全的环境。成立之后的首要工作是建立安全程序，业绩考核的第一部分是安全问题，会议的第一个话题是指示安全通道。
“所有事故都可以预防。”这就是新安全观最重要的内容。有了这一理念做武器，我们才可以超越事后的、被动的传统“事故追究型”管理，进入超前的、系统的“事故预防型”管理阶段。
在一个工地上，有个工人戴着安全帽还被空中坠物砸伤了。检查发现，安全帽上的裂纹沾满了油污，证明破损早就存在，是一顶破损的安全帽。一些企业习惯的做法是，调查分析：人的不安全行为是戴了顶破损的安全帽，物的不安全因素是安全帽破损，整改措施是废弃这顶安全帽。按照新安全观分析，为什么安全检查中没能发现安全帽破损？安全意识教育是不是到位？为什么明知破损还要戴在头上？安全帽在采购、保管、使用的哪个环节出现了问题？怎样避免类似事件发生？安全监理是否失职？为何会出现空中坠物等等，会有一连串的问题，最后归结为一点，是管理问题。这就要来管理评审，改进程序，检讨标准和职责。所有的安全问题都是管理问题，所有的事故都是可以预防的，那么，若发生事故，就证明没能够有效预防，就需要弄明白究竟是谁拔开了瓶塞，让魔鬼冲出了魔瓶。
一些员工的感性说法是：“企业就是公司，就是工厂，就是工地，就是上班的地方。”
事实上，企业是一个经济组织，也是一个政治组织，确切地说，企业是一个社会组织。对此，一定会有很多人不同意我的说法，但是，我可以翻开历史找到证明。从国际国内看，企业最先都是政治组织，担负政治功能。先看世界经济史，英国的东印度公司、荷兰的东印度公司荷枪实弹，开拓市场就是开拓领地，公司董事会就是殖民地政府；再看美国史，美国的一些州最早就是商人从英国国王手里领取执照后开办的公司；最后，看看中国的现当代历史，我国计划经济体制下，企业是国家综合平衡的一个基本单元。近十几年来，企业不再从政府那里获得指令，企业变成了唯利是图的经济动物，如不加以限制，发展的结果将是为社会所不容。现在，企业界强调社会责任，是对企业本质的回归。任何企业都是靠收益、利润维持经营，但它从一诞生起就无法逃避社会赋予它的责任。
企业在投入期或者市场发生变化时，可能赔本经营，可能保本维持，可能一段时间内没有利润不见效益，但是不能在一段时间内安全事故不断。创造效益是经营常态，保证安全是社会责任。企业可以暂时偏离经营常态，但不能须臾摆脱自己的社会责任。正因为责任，企业才叫做具备独立承担责任能力的法人。
企业的责任分为两类，一类是国家提倡的公益性质的，比如，向灾区捐助，热衷于慈善事业，企业完全凭意愿和财力进行，参与不参与国家不强求。另一类是法律法规要求必须做的，比如纳税、产品质量性能符合标准等等。安全生产、环境保护是国家强制实施的企业责任。就像一个人，你是不是行善积德，是不是学雷锋做好事，国家只是提倡而并不限制你，但是，你不能做坏事，做了坏事可就对不起了，罚款、拘留、劳教、判刑，甚至让你“吃枪子儿”。安全生产对企业来说就是守规矩，就是本分；生产不安全出事故，就是“犯事”，就是做坏事，就要受到惩罚。
2005年全国发生的11起煤矿特别重大事故，到年底调查结案的有：辽宁阜新孙家湾煤矿瓦斯爆炸，山西朔州细水煤矿瓦斯爆炸，河北承德暖儿河矿业公司煤矿瓦斯爆炸，山西忻州宁武县贾家堡煤矿瓦斯爆炸，新疆阜康市神龙煤矿瓦斯爆炸，广东梅州兴宁市大兴煤矿透水。经调查认定，都属重大责任事故。对以上6起特别重大事故的相关责任人，依据有关法律法规和“四不放过”原则，进行了处理，构成犯罪的，已移交司法机关处理。
调查结案1起重大事故发现1起重大责任，调查结案6起重大事故发现6起重大责任，每一起事故都有责任。我们可以推而广之，即使一些当事人确实没有责任，那当事人之前的当事人一定有责任，“事故链”理论的背后是“责任链”。我们在一步步逼近事实真相。安全意味着责任，一切事故背后都有责任。
企业要承担责任必须有自己的形式。我们说“企业法人代表是安全生产的第一责任人”，“管生产必须管安全”，并不意味着，安全仅仅是经理和生产副经理、厂长和生产副厂长的责任。企业作为独立承担责任能力的法人，在它的内部需要找到责任的实际承担者，这才叫落实责任。具体形式就体现在组织内部的岗位分工上，是代理、委托关系。企业和岗位职工作为委托人和被委托人分别承担法律责任，出了事故，企业管理者和岗位上的职工都跑不了干系。发生意外事故意味着责任缺失，一定是某个岗位没有尽到责任。
那么，企业里呢？无论什么职务什么工种，只要承担具体岗位的工作，就应该对安全负责。企业里有“我”的岗位，所以，企业安全我负责！
认识科学的安全价值观，对我们企业安全工作的作用很大。中国的管理界近几年普遍承认，优秀的管理者是要把自己变成领导者，变成下属的老师或教练。管理首先要做的就是要统一企业的价值观。安全管理也不例外，通过引导、建立、推广新的“安全价值观”，影响企业运行方式和员工行为方式，就能达到企业本质化的安全。 管理 安全 矿山关键词：
